Restructuring, consigli su come rimuovere le situazioni di crisi finanziaria

Restructuring, consigli su come rimuovere le situazioni di crisi finanziaria

In primis va evidenziato che, in Italia, il tessuto economico è rappresentato in prevalenza da micro-piccole imprese 1 per lo più caratterizzate da una scarsa capitalizzazione; ciò le obbliga a ricorrere al credito bancario rendendole di fatto “banco dipendenti”. Già l’introduzione del rating (Basilea 2 oggi 3) 2 aveva reso molto più difficile l’accesso al credito che sarà, sicuramente, ingigantito dalle note vicissitudini legate all’emergenza Covid.

Non si finirà di ripetere l’importanza di un controllo della gestione, specie finanziaria, da svolgere professionalmente e non più “a spanne”, non “a posteriori”, secondo una prassi ahimè consolidata, ricorrendo ai ripari solo dopo che l’evento si è verificato, bensì “a priori”, in modo da evitare, con sollecitudine, indesiderabili danni. In questi ultimi tempi, si assiste ad un comportamento confusionale da parte dei micro-piccolo imprenditori, che entrano facilmente in crisi al verificarsi delle prime difficoltà e, sulla spinta emozionale, ricorrono al pericoloso “fai da te” (do it yourself).

Ad aggravare il tutto va ricordato che il sistema bancario nazionale è ancora ben lontano, sia dal modello della “banca di riferimento” o hausbank (largamente diffuso in Germania), sia da quello anglosassone (banche di affari). Inoltre, negli istituti di più grandi dimensioni, a seguito di una drastica riduzione degli organici 3, si è prodotta progressivamente una perdita di contatto con il territorio, prerogativa questa che invece è stata mantenuta dalle banche locali autonome il cui numero, però, si è assottigliato a seguito dell’assorbimento da parte dei grandi gruppi.

In sintesi cosa vuol dire?

Che il tempo, da parte delle banche, per supportare le aziende nelle loro necessità finanziarie (consulenza) si è notevolmente ridotto, per cui è divenuto estremamente importante: conoscere come proporsi, descrivere compiutamente le potenzialità dell’azienda e quali siano i documenti da compilare a corredo della richiesta di affidamento. In forza del noto detto “se la montagna (leggasi banche) non va da Maometto (leggasi imprenditore), Maometto va alla montagna” vuol dire, in altri termini, presentarsi con “il lavoro già sviluppato” ed, in particolare, saper parlare lo stresso linguaggio delle banche.

A latere ciò aiuterà a saper gestire la crisi, per attenuarne i riflessi negativi, ad affrontare con maggior professionalità la globalizzazione dei mercati e “last but non least” (ultimo ma non per questo meno importante) ad ottimizzare il rapporto banca-impresa.

Iter operativo

L’attività, conosciuta come “restructuring” (formulazione di piani di ristrutturazione), consiste nella consulenza, assistenza e riorganizzazione delle aziende in difficoltà economico-finanziarie o in stato di crisi. Per stato di crisi si intende il momento in cui la normale attività di una azienda viene ad essere caratterizzata da una grave discontinuità del processo produttivo, quasi mai pianificata.

Poche sono le aziende che si preoccupano di pianificare una crisi, correndo ai ripari solo quando è troppo tardi, in quanto solitamente preferiscono pensare di essere immuni da tale pericolo. La parola “crisi”, dal greco “Krisis” significa scelta/decisione mentre oggi viene utilizzata in senso negativo; quindi potrebbe anche rappresentare per l’azienda un’opportunità straordinaria di ripensare ex novo il proprio business. Pertanto, in primis si dovranno

  1. Individuare le varie tipologie di crisi

che, in sintesi, possono dipendere da:

1.a “crescita rapida

1.b “contrazione e/o stagnazione della domanda

1.c “elevate perdite su crediti”

1.d “allungamento nei tempi di riscossione”

Identificata la causa della crisi si deve procedere con poche domande, molto pragmatiche, che servono a richiamare l’attenzione su alcuni aspetti fondamentali spesso non adeguatamente valutati:

1

L’imprenditore è certo di conoscere lo stato di salute della propria azienda?. Quali sono in realtà le aree di maggior criticità’?

2

I prezzi sono veramente competitivi? Viene effettuata una corretta analisi dei costi di struttura? Questi come possono essere ottimizzati e diminuiti?

3

Le linee di credito vengono gestite correttamente?

4

Viene effettuata una gestione della tesoreria che consente di conoscere in anticipo i fabbisogni monetari ed assicurare la sopravvivenza?

5

Sono stati definiti correttamente i compiti all’interno dell’azienda? In altri termini chi deve fare cosa

6

In ultimo, ma non per questo meno importante, l’imprenditore ha acquisito coscienza che il modo di fare impresa nell’ultimo quinquennio e’ notevolmente cambiato?

  1. Stabile il grado della crisi

Il secondo step prevede di analizzare lo stadio della crisi raggiunto secondo la seguente tabella:

Stadi

Peculiarita’

I

primi sintomi che preannunziano il verificarsi di uno stato di crisi

II

l’azienda è entrata in una fase di crisi che però non è ancora trapelata all’esterno

III

manifestazione all’esterno di gravi difficoltà

IV

stato di pericolo che precede la chiusura

Per motivi di spazio non è possibile sviluppare questo specifico argomento ma, in ogni caso indipendentemente dallo stato di crisi, si deve adottare un costante controllo della gestione, meglio se utilizzando la c.d. “intelligenza artificiale applicata per le pmi”, che consente di trasformare tutti i dati aziendali in informazioni utili, per poter analizzare facilmente ed in tempi più rapidi l’andamento del business, sotto il duplice aspetto: reddituale e monetario.

  1. Sviluppare un “rating interno” di tipo “judgmental4

che consente di:

  • individuare i “punti di forza e di debolezza”;

  • effettuare l’Analisi di Pareto; in modo da determinare le principali variabili che influenzano in modo significativo i risultati finali 5;

    • calcolare la BEA (break even analysis), o analisi dei costi-volumi-risultati, tecnica alternativa utile in sede di controllo dei costi. In merito va ricordato che il BEP (Break even point) è lo strumento che consente di poter prevedere i risultati economici in relazione ai vari volumi di vendite realizzati; tale metodologia, però, è di facile applicazione in presenza di mono-prodotto/servizio, mentre risulterebbe piuttosto laboriosa e farraginosa nell’ipotesi di pluralità di prodotti/servizi.

  1. Redigere un adeguato Business Plan

nella formula innovativa (c.d. metodologia “Montecarlo”) 6 che si basa su una serie di elaborati, tra di loro collegati, in modo da formulare un numero elevato di simulazioni, intervenendo sulle differenti variabili, così da ottenere la situazione più prossima alla realtà;

  1. Ricorrere ad un costante controllo della gestione

mediante l’utilizzo della predetta “intelligenza artificiale”, in modo da trasformare tutti i dati aziendali in informazioni utili, per:

  • valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • prendere decisioni strategiche basate su informazioni affidabili;
  • formulare possibili scenari futuri, valutandone l’impatto in termini finanziari, con l’utilizzo del Rolling budget catalogato come un vero e proprio budget strategico.
  1. Promuovere e gestire, nelle dovute maniere, le “interbancarie7

cioè gli incontri con gli istituti verso i quali l’impresa è esposta, al fine di illustrare e condividere le strategie che verranno adottate per uscire dalla situazione di criticità.

Ciò al fine di evitare, da parte delle banche, azioni affrettate (quali ad esempio il passaggio immediato ad “incaglio” o quel che è peggio “a sofferenza”) che possono precludere la continuità dell’attività.

Maurizio Berruti

maurizioberruti@gmail.com

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1  secondo i dati Eurostat del 2002, più di 4,1 milioni di imprese di cui circa il 95% è costituito da micro imprese con meno di 10 addetti.

2 si rimanda a quanto già evidenziato nel precedente articolo al titolo “la stangata”, un vademecum per capire Basilea 3

3 Unicredit ridurrà il personale di circa 8.000 unità nell’arco del piano 2020-2023, mentre l’ottimizzazione della rete di filiali porterà alla chiusura di circa 500 sportelli

4 un analista esperto riesce a formulare un valido strumento integrativo del bilancio, agevolando la banca nella conoscenza del cliente; in altri termini determina quel “quid” fondamentale nella determinazione del merito creditizio con conseguente possibilità di sostegno delle imprese

5 Per meglio comprendere l’importanza di tale analisi, a mero titolo esemplificativo, se le spese telefoniche dovessero incidere solo per l’1% sul totale dei costi, sarà perfettamente inutile concentrarsi sulle strategie di riduzione di questa spesa in quanto il beneficio ricavato sarebbe irrisorio.

6 impiegato per la costruzione di Business Plan nelle analisi in campo farmaceutico per testare la convenienza o meno a mantenere/abbandonare la produzione di vaccini antinfluenzali in considerazione che l’esplosione virale dell’anno successivo possa appartenere allo stesso ceppo oppure variare o che, addirittura non si verifichino epidemie. Quindi formulare previsioni attendibili in situazione di totale incertezza

7 Attività questa che è prerogativa solo di un esperto della materia

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