Colloquiare con le banche, un vademecum per l’imprenditore

Colloquiare con le banche, un vademecum per l’imprenditore

di Maurizio Berruti – Molti imprenditori incentrano la loro attenzione sul livello tecnologico, sulla qualità del prodotto e sulla validità del proprio business; molto spesso viene sottovalutato e, quindi, trascurato l’aspetto più importante, quello finanziario e che, tra l’altro, influisce sulla qualità dell’immagine “trasmessa” alla banca.

Ad aggravare la situazione il fatto che l’economia, dal lontano 2008, è entrata in un periodo di “turbolenza”, tanto maggiore quanto più è caratterizzata da eventi difficili da prevedere e di rilevante intensità.

La recente timida inversione di tendenza, che si sta producendo, deve divenire una sollecitazione ad attuare il necessario cambiamento , avendo ben presente che

si può gestire solo ciò che si può controllare e misurare

Ma il controllo deve essere svolto professionalmente e non più “a spanne”, come si operava in passato. in quanto i margini si sono così assottigliati che il più delle volte si perde con la convinzione, invece, di guadagnare.

Ancora, non deve più essere “a posteriori”, secondo una prassi ahimè consolidata, ricorrendo ai ripari solo dopo che l’evento si è verificato, bensì “a priori”, con una corretta previsione in modo da evitare, con sollecitudine, indesiderabili danni.

Si ritiene, allora, molto pragmatico ed utile ricordare quali siano le domande più frequenti che assillano l’imprenditore, per individuare le scelte più opportune da mettere in campo e capire quanto il “fai da te” (do it yourself) sia pericoloso.

Il primo interrogativo è facilmente intuibile e cioè

Qual è lo stato di salute della mia azienda?

Questo viene misurato con il “rating” attraverso l’inserimento di un triennio dei bilanci definitivi che forniscono un “cruscotto aziendale”, secondo il format utilizzato dal sistema bancario

Nel contempo è possibile anche ottenere una analisi dei “Punti di Forza – neutralita’- debolezza” che facilita la lettura del rating da parte dei non addetti ai lavori.

Ma, siamo proprio sicuri di saper interpretare il bilancio della nostra azienda?

Perché la banca procede a riclassificare il bilancio presentato dall’imprenditore? Perché il documento, così come redatto, non è in grado di illustrare esaustivamente la validità o meno del business aziendale.

Invece, secondo il modello della CE-BI (centrale dei bilanci), può interpretare meglio ed individuare, con celerità, i punti di forza e di debolezza che interessano gli aspetti patrimoniali-finanziari-reddituali dell’azienda. Ad esempio il Conto Economico viene suddiviso in 5 aree:

  1. del valore aggiunto

  2. del reddito operativo

  3. finanziaria

  4. extracaratteristica/straordinaria

  5. tributaria

in modo da stabilire se l’azienda sia in grado o meno di rimborsare il prestito ricevuto.

L’imprenditore, invece, nella lettura del bilancio, è attratto da due soli punti e cioè: quanto è stato il fatturato e quanto è stato il risultato finale. In questo modo incentra la sua attenzione sulla quantità e non sulla qualità del business, al contrario di quello che raccomanda Basilea 2.

Così, indirettamente, si risponde anche alla domanda che segue.

Perché mi vedo rifiutare il finanziamento richiesto?

Si rende necessario intraprendere un piccolissimo viaggio, guidato, nel mondo segreto del rating: la pagella per valutare la possibilità di accesso al credito.

Basilea 2 e la strategy implementation; tutti ne hanno sentito parlare ma pochi sanno veramente cosa sia. E pensare che siamo già a Basilea3.Sic!

Allora, sinteticamente sarà opportuno richiamare i Criteri per la valutazione del merito creditizio

che impongono alle banche di tener conto dei seguenti fattori:

  1. capacita’ di creare cash flows, non più storica ma futura (budget di cassa);

  2. dotarsi di una struttura patrimoniale adeguata per evitare il verificarsi di una P.D. (probability of default);

  3. analisi del conto economico a valore aggiunto per conoscere la qualità dei ricavi e la validità delle strategie operative adottate, ottenibile con l’integrazione delle analisi della Gestione Operativa e del Valore Aggiunto;

  4. aggiornamenti frequenti delle analisi per un migliore monitoraggio dell’andamento del rapporto, grazie all’ausilio di bilanci di verifica infrannuali;

  5. flessibilita’ finanziaria, cioè capacità ad ottenere risorse addizionali ricorrendo ad operazioni di finanza innovativa;

  6. attività di budgeting (previsione) e reporting (monitoraggio) per intervenire rapidamente al verificarsi di situazioni di difficoltà.

Ma quel che è più importante

  1. strategy implementation capacità ad attuare e gestire il cambiamento. Non si può più operare come vent’anni fa.

Quando l’impresa può tirare un sospiro di sollievo?

La conoscenza del punto di pareggio è basilare e di supporto alle strategie aziendali, specie quelle sui prezzi di vendita. Due sono i modelli da utilizzare:

  • BEA (break even analysis) che consente una comprensione immediata circa la configurazione della propria struttura cioè se a prevalenza di costi fissi e/o variabili);

  • l’analisi di Pareto (Vilfredo, 1848 – 1923), uno dei maggiori economisti italiani

Nell’esempio di cui alla figura seguente, l’azienda analizzata non è riuscita a raggiungere il livello di equilibrio e presenta, pertanto una margine di sicurezza negativo. L’indice di elasticità del processo, molto elevato, segnala la necessità di intervenire sui costi variabili. Nell’indagine prospettica vengono ipotizzati microscopici aggiustamenti, facilmente raggiungibili, che riporteranno la gestione in utile.

Nella figura sottostante si evince facilmente che le variabili sulle quali intervenire sono rappresentate da: acquisti -dipendenti-carburanti che da sole rappresentano il 85,4% dei costi. Così viene ad essere velocizzato il compito dell’analista che deve individuare le strategie da mettere in atto.

Ma, allora, quanto incidono i costi nella mia azienda?

Senza cruscotto non si può pilotare un veicolo; un cosa è il consumo teorico del carburante fornito dalla casa, altro è quello effettivo. Per analogia, in una azienda, si dovranno utilizzare gli strumenti propri del controllo di gestione secondo tre diverse fasi temporali che sono:

  1. Programmazione

  2. Esecuzione dell’attività

  3. Controllo, attuato confrontando l’eseguito con il programmato. Si ottiene, così, la rilevazione di eventuali scostamenti (delta) e, attraverso l’analisi delle cause che li hanno prodotti, si possono individuare le più opportune azioni correttive.

Però per analizzare i costi bisogna prima conoscerli e scovarli

I costi influenzano tutti gli aspetti della vita aziendale ma, molto spesso, non si possiedono le competenze specifiche per individuarne le varie tipologie: che cosa sono i costi diretti e quelli indiretti, come si comportano i costi fissi e quelli variabili, perché è necessario calcolare i costi preventivi e quelli a consuntivo, a cosa serve il costo economico-tecnico e così via.

Come mai pur aumentando il fatturato la liquidità scarseggia?

In altri termini: perché il mio conto in banca continua ad essere in “rosso”?

Quello che sfugge è la differenza che intercorre fra redditualità e liquidità; sul secondo aspetto ha una influenza particolare il “tempo” che ha uno specifico peso finanziario.

Poiché il bilancio considera solo i movimenti economici ma non tiene conto di quelli monetari, si potrà rispondere richiamando i concetti di Ciclo del Circolante e Fabbisogno finanziario.

Che cosa è il Ciclo del circolante e quindi il Fabbisogno finanziario?

Gli indicatori di velocità del Capitale Circolante Netto, consentono di individuare la durata media del ciclo del circolante (indicatore di equilibrio finanziario a breve), che si riferisce al tempo, espresso in giorni, intercorrente tra il momento del pagamento ai fornitori dei fattori produttivi, ed il momento dell’incasso dai clienti dei ricavi inerenti le vendite.

Per cui, più lungo è tale ciclo, maggiore sarà il fabbisogno di capitale e più elevate le fonti di copertura, generalmente rappresentate da debiti finanziari a breve quali conti correnti bancari passivi o indebitamento tramite anticipazione dei crediti.

Rispetto al modello per calcolare il fabbisogno finanziario, lo strumento più idoneo è in realtà il “Budget di cassa” che, però, è di non facile realizzazione e richiede una procedura particolare; si veda in proposito la dispensa “Un processo innovativo – La Business Intelligence per le PMI”

Maigret ed il giallo dell’estratto conto; come si scoprono i costi occulti che fanno lievitare il costo del denaro?

Per i non addetti ai lavori, per comprendere come si calcola il reale costo del denaro si rendono doverose alcune premesse e, nella fattispecie, prima di tutto conoscere la differenza che corre fra:

  • T.A.N. (Tasso Annuo Nominale)

rappresentato dal cosiddetto tasso di “vetrina” (o tasso civetta)

  • T.A.E.G (Tasso Annuo Effettivo Globale)

a differenza del primo, tiene conto dei costi “accessori” quali: la dif, le spese tenuta conto, la valuta etc.

Questa analisi consente di dimostrare la differenza fra il “prezzo di vetrina” e quello “pagato effettivamente”, facendo acquisire la consapevolezza sugli elementi che concorrono a far lievitare il costo delle operazioni bancarie.

Attraverso i dati rilevati dagli estratti conto trimestrali si può ottenere il report che segue.

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